Fehlerkultur im Organisationen

Die Angst, Fehler zu begehen und damit den Erwartungen des Marktes oder des Arbeitgebers nicht gerecht zu werden, führt nicht selten zu Vertuschung von Fehlverhalten und Druck, sich einem vorherrschendem Perfektionismus zu beugen. Der offene Umgang mit Fehlern birgt allerdings auch Chancen, eine aktive Weiterentwicklung von Unternehmen zu fördern.

Johannes Sehnert

Ein Blick in das Wörterbuch zeigt, dass der Begriff „Fehler“ synonym mit Worten „Versagen, Mangel und Macke“ benutzt werden kann. Die Angst, den Arbeitgeber zu enttäuschen und als Versager dazustehen, lässt in vielen Arbeitnehmern eine negative Haltung gegenüber Fehlern entstehen. Das Konzept einer offenen  „Fehlerkultur“ geht hingegen davon aus, dass Fehler in Organisationen unvermeidbar sind und ein konstruktiver Umgang mit Fehlern die Marktsituation des Unternehmens verbessern kann.

Was zeichnet eine offene Fehlerkultur aus?
Zum einen legt ein Unternehmen den Fokus auf die Ursache-Wirkungs-Beziehung (Vgl. Töpfer, 2007, S. 39). Gründe für Fehlverhalten bzw. Fehlentscheidungen werden zunächst gesucht und objektiv betrachtet. Anschließend werden Erklärungen für die Entstehung der Fehler aufgestellt um im letzten Schritt Handlungen abzuleiten, zukünftige Fehler zu vermeiden. Dabei ist von besonderer Bedeutung, Fehlersituations- und nicht personenorientiert zu untersuchen.

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Das Spiel zwischen Vertrauen und Kontrolle ist dabei von großer Bedeutung. Vertrauen bildet einen positiven Grundbaustein für die Beziehung zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber. Mitarbeiter, die das Gefühl haben, dass ihr Chef in ihre guten Absichten und Fähigkeiten vertraut, werden unbedarfter mit auftretenden Problemen umgehen, als Mitarbeiter, die Angst davor haben, dass Fehler ihr Image beschädigen (Vgl. Enkelmann & Rückerl, 2010, S. 215). Auf der anderen Seite ist Kontrolle für eine effiziente Unternehmensführung unabdingbar. Wichtig ist allerdings, dass Mitarbeiter, die dadurch unter Druck geraten, nicht anfangen, Fehler zu vertuschen. Eine Lösung liegt in der Transparenz der Kontrollabsichten. Mitarbeiter erfahren, aus welchem Grund eine Kontrolle durchgeführt wird und dass sie nicht dem Zweck dienen soll, Mitarbeiter in Verlegenheit zu bringen.

Deutschlands Top Arbeitgeber

Im Kampf um Talente müssen sich große Unternehmen dem internationalen Wettbewerb um die besten Köpfe stellen. Aber auch kleine und mittelständige Unternehmen kämpfen um Absolventen und erfahrene Mitarbeiter. Um von potentiellen Arbeitnehmern wahrgenommen zu werden, sind Arbeitgeber zunehmend bemüht, sich mit hoher Wertschätzung gegenüber den Beschäftigten, angemessenem Umgang mit der Arbeitsbelastung, verlässlichen Führungskräften und einem guten Teamgeist von der Konkurrenz abzuheben. Das Forschungs- und Beratungsinstitut „Great Place to Work“ hat die „Beste[n] Arbeitgeber ITK 2014“ gekürt. Doch wie gut bilden solche Siegel die Realität ab? Sicher ist: sie sind ein gutes Marketinginstrument.

von Thomas Necke

Ziel des Wettbewerbs ist laut GPtW die „Förderung einer mitarbeiterorientierten Arbeitsplatzkultur, die die Bindung der Beschäftigten stärkt und die Attraktivität der Unternehmen auf dem Personalmarkt steigert. Attraktive Arbeitsbedingungen und vertrauensvolle Beziehungen am Arbeitsplatz sind der zentrale Schlüssel für die Motivation und Bindung qualifizierter Mitarbeiter“ sagt Andreas Schubert, Geschäftsführer bei Great Place to Work Deutschland.

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Laut Great Place to Work wurden die Daten mittels einer anonymen Mitarbeiterbefragungen der teilnehmenden Unternehmen zu zentralen Themen wie Vertrauen in das Management, Identifikation mit der persönlichen Arbeit und dem Unternehmen, Teamgeist, berufliche Entwicklungsmöglichkeiten, Vergütung und Work-Life-Balance erhoben.

Unternehmen zahlen für die Möglichkeit, sich im positiven Licht zu zeigen
Ob die erhobenen Ergebnisse mit der Realität der Organisation übereinstimmen, ist wohl nicht in jedem Fall gewährleistet. Die Ergebnisse können nicht überprüft werden. Die Auftraggeber entscheiden selbst welche Mitarbeiter an der Befragung teilnehmen.
Die teilnehmenden Unternehmen bis 50 Mitarbeitern zahlen beispielsweise zwischen 940 €  und 1600 € für die Teilnahme und die Chance mit dem Siegel „Great Place to Work“ werben zu dürfen. Ein kritischer Umgang mit den teilnehmenden Unternehmen ist daher nicht zu erwarten. Man beißt nicht die Hand, die einen füttert- dies gilt sicher auch für „Great Place to Work“.

Befragten Mitarbeiter berichten in den Fragebögen wohlwollend über ihr Unternehmen- auch das dürfte klar sein. Was ist ein solches Siegel also wert? „Man muss genau hinsehen, wie die Siegel für Top Arbeitgeber vergeben werden.“ sagt dazu Prof. Dr. Jens Beyer, Professor für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Personal und Organisation an der Hochschule Anhalt. „Zu dem Herangehen und der Seriosität von „Great Place to Work“ kann ich im Einzelnen nichts sagen. Es ist aber zu erwarten, dass ein Unternehmen sein Bild positiv beeinflussen will. Marketingtechnisch ist ein solches Siegel Gold wert.“

Die Idee einer Auszeichung als „Besten Arbeitgeber Deutschlands“ ist gut. Wünschenswert wäre, dass diese Bewertung nicht von finanziellen Interessen geprägt ist und von einer neutralen Institution vorgenommen wird.

Fachkräftemangel oder „Jammern auf hohem Niveau“?

Der Fachkräftemangel in Deutschland scheint in der medialen Wahrnehmung unumstritten. Am 02.04.14 titelt die Welt: „Fachkräftemangel kostet Milliarden“. Das Institut für Wirtschaft in Köln schreibt „111 Berufen fehlen Bewerber“. Der Autor Martin Gaedt bestreitet diese These. Thomas Necke führte ein Interview mit ihm über den angeblichen Fachkräftemangel in Deutschland.

HR impulse Blog: Steht Deutschland am Abgrund, weil uns Fachkräfte fehlen?
Martin Gaedt: Nein. Deutschland steht nicht am Abgrund. Im Gegenteil. Der scheinbar unabwendbare „Fachkräftemangel“ ist ein Mythos. In meinem Buch untermauere ich meine Positionen sehr differenziert und mit Tiefgang. 

Bild: impulse

Damit nehme ich dem Fachkräftemangel den Wind aus den Segeln. Die ZEIT unterstützt meine These:„Fachkräftemangel könnte Deutschland weniger hart treffen als befürchtet“ Gleichzeitig titelt VDI-Nachrichten: „Fachkräftemangel spür- und sichtbar“. Aber ACHTUNG. Am Ende dieses VDI-Artikels steht: „Maier von Stihl ist sich sicher, seine acht offenen Stellen bald besetzen zu können. Es ist zwar schwierig, aber sicher machbar.“
Was nun? Mangel? Kein Mangel? Genau das ist prototypisch für die mediale Berichterstattung. Taucht im Text der Begriff „Fachkräftemangel“ auf, lautet die Headline immer „Fachkräftemangel“, selbst wenn im Text steht: „ist sich sicher, die offenen Stellen bald besetzen zu können. Schwierig, aber sicher machbar.“ Ein Grund, warum auch Svenja Hofert schreibt: „Eindeutig: Der Fachkräftemangel ist ein Mythos!“ 

Werbung um neue Mitarbeiter

Arbeitgeber in bestimmten Regionen und Branchen haben Probleme geeignetes Personal zu finden und an ihr Unternehmen zu binden. Besonders die neuen Ländern oder anderen Regionen, in dennen das Lohnnieveau etwas niedriger ist, müssen sich  etwas einfallen lassen um geeignete Arbeitskräfte anzuwerben. Drei Maßnahmen zum Rekrutieren von Mitarbeitern stellt das ARD-Magazin „Plusminus“ vom 20.02.2014 vor:

Link zur Sendung „Plusminus“ vom 20.02.2014

1. Maßnahme: Flexible Arbeitszeiten
Flexible Arbeitszeiten – eine gutes Argument, um Mitarbeiter mit Familie zu gewinnen, die Karriere und Beruf unter einen Hut bringen müssen. Neben einem flexiblem Arbeitsbeginn und einem selbstbestimmten Feierabend sind in einigen Unternehmen flexible Arbeitsortmodelle möglich. In der Sendung „Plusminus“ wird dafür der Ventilatorenbauer ebm-papst vorgestellt, der eine flexible Arbeitszeit zwischen 6 Uhr und 22 Uhr bietet. „So kann sie Mutter sein und Vollzeit arbeiten, ein- und ausstempeln, wie es für sie passt. Hauptsache, sie kommt langfristig auf die vereinbarten Wochenstunden.“ heißt es dazu in dem Erklärtext.

2. Maßnahme: Kopfprämien für geeignete Mitarbeiter
Was bislang eher in der Headhunter-Branche üblich war- eine Kopfprämie für Spitzenmanager zu bezahlen, nutzt laut „Plusminius“ Restaurantkette Marché, indem sie Azubis mit einer „ungewöhnlichen Prämie“ locken: „Wer besonders gute Leistungen bringt, bekommt einen Dienstwagen – inklusive Versicherung und Benzin.“

3. Maßnahme: Gutes Arbeitsklima
Die Entscheidung, ob Mitarbeiter in einem Unternehmen bleiben oder die Firma wechseln ist die Frage nach dem Arbeitsumfeld. Nicht nur Google bietet kostenloses Mittagessen, Bio-Obst oder kostenlose Sportkurse an. Die Firma IT-Firma Omikron aus Pforzheim beschäftigen „Feel-Good-Manager“, deren Aufgabe es ist im Büro für „gute Stimmung“ zu sorgen.

Coaching und das Projekt „ich“ – Wege zur Selbstoptimierung

Der Titel der Spiegel TV-Sendung „Das Projekt ICH | Wege zur Selbstoptimierung“ aus dem Sommer 2013 klingt platter, als es letztlich ist. Die Sendung geht kritisch mit „Ego-tuning“ um und grenzt dies von dem Wunsch die eigenen Stärken zu stärken ab. Die eigenen Ressourcen sind die Rohstoffe für erfolgreiche Problemlösungen und für gelungene Veränderungsprozesse. Coaching begleitet diese Prozesse und arbeiten ressourcen- und lösungsorientiert.

Mitarbeiter haben Sendepause

Mobile Arbeitsplätze, Dienst-Smartphones und Laptop sind ein Segen – vor allem für Unternehmen. Die Grenzen zwischen Arbeit und Freizeit verwischen. Noch schnell eine SMS um 19.43 Uhr eine Mail kurz vor Mitternacht oder ein Anruf nach Dienstschluss. Auch außerhalb der Arbeitszeit gilt – ungeachtet der gesetzlichen Arbeitszeiten – die ständige Erreichbarkeit. BMW hat eine Betriebsvereinbarung geschlossen, um die Unerreichbarkeit nach Feierabend sicher zu stellen.

Wer sich der ständigen Erreichbarkeit als Arbeitnehmer verweigert gilt im besten Fall als unkollegial, im schlimmsten Fall als unmotiviert und arbeitsunwillig. In den letzten Jahren gibt es jedoch ein Umdenken der Unternehmen. Die ständige Erreichbarkeit kann nicht nur unangenehm sein, wenn beim Abendessen das Telefon klingelt, sondern die „burn-out-Gefahr“ erhöhen.

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Einige Unternehmen, die ihre Arbeitgebermarke pflegen wollen, auf Grund des Fachkräftemangels pflegen müssen oder die durch einen starken Betriebsrat beeinflusst werden, steuern gegen. Volkswagen zum Beispiel blockt die Mailserver nach Feierabend, so dass die Mitarbeiter in der Freizeit über ihren Dienst-Account keine Nachrichten senden und empfangen können. Erst eine halbe Stunde vor Beginn des nächsten Dienstes werden sie wieder hochgefahren.

Der Autohersteller BWM hat Anfang des Monats mit dem Betriebsrat eine Betriebsvereinbarung geschlossen, die flexible Arbeit von zuhause aus ermöglicht. Außerdem können die Mitarbeiter individuell Zeiten festlegen, in denen sie nicht erreichbar sind, bestätigte ein Konzernsprecher den Bericht des Nachrichtenmagazins „Der Spiegel“ vom 16.02. Das Magazin schreibt, dass BMW die Arbeitswelt für viele Mitarbeiter des Automobilherstellers „revolutionieren“ wolle. An allen deutschen Standorten profitieren mehr als die Hälfte der 79 000 Mitarbeiter von der Betriebsvereinbarung.

DIE Energie ist weiblich – Warum nicht auch das Personal?

Heike Wolff

Unternehmen sind heute aufgrund der demografischen Entwicklung mit einem Mangel an Spezialisten auf dem Arbeitsmarkt konfrontiert. Hochqualifizierte Arbeitnehmer bestimmen, bei wem sie arbeiten möchten. Der Fachkräftemangel wird immer wieder in den Medien diskutiert.

In besonderem Maße stellt er eine Herausforderung für die Energiewirtschaft dar. In einer Studie der Energy Relations GmbH aus dem Jahr 2008 gaben bereits 80 % der befragten Energieversorger an, von den Auswirkungen des Fachkräftemangels stark bis existenziell betroffen zu sein. Die Energiewende zwingt die Energieversorger ihre Personalpolitik neu auszurichten, um den Anforderungen des Energiemarktes gewachsen zu sein. Der konsequente Atomausstieg Deutschlands, der verstärkte Einsatz erneuerbarer Energien und der Ausbau intelligenter Stromnetze sowie die zunehmende Bedeutung der Elektromobilität erfordern neue Strategien und eine Umgestaltung der Prozesse.

Damit gehen veränderte Anforderungen an das Personalmanagement einher: Spezifische Qualifikationen sind notwendig, Prozesse müssen umgestaltet und bisher bewährte Strategien überdacht werden. Frauen stellen in diesem Zusammenhang eine wichtige Ressource für die Energieversorgungsunternehmen dar. Dies gilt umso mehr, als ihr Anteil an den Beschäftigten in der Branche mit knapp 25 % signifikant unter dem deutschen Durchschnitt liegt.

Energiewirtschaft passt nicht zu weiblichen Lebenskonzepten
Energieversorgungsunternehmen schätzen sich selbst durchaus als attraktive Arbeitgeber ein, denn sie halten sich für familienfreundlich, wissen um ihre Verantwortung für Gesellschaft und Umwelt und sie bieten gute Aufstiegschancen für Nachwuchskräfte. Jedoch wird dies von potenziellen Arbeitskräften anders gesehen: Sie finden die Energiewirtschaft wenig sympathisch und ebenso wenig sozial und ökologisch. Dies belegt auch das Arbeitgeber-Ranking von Employer Branding Today, nach dem kein Energiekonzern von den Studierenden der Wirtschaftswissenschaften beiderlei Geschlechts unter die Top 20 gewählt wird. Bei den Ingenieurwissenschaften schaffen es E.ON und RWE noch unter die letzten Plätze.

Weiterentwickelter Persönlichkeitstest

Yannick Walter

Sceenshot: http://www.impulse-leipzig.de

Aufbauend auf dem Myers-Briggs-Typenindikatorentest (kurz: MBTI) hat impulse Personalentwicklung wir einen neuen Persönlichkeitstest entwickelt, der ab sofort gratis auf der impulse-Homepage zur Verfügung steht.
Der Test schließt an ein theoretisches Konzept an, das bereits C.G. Jung aufgebracht, und das später die Psychologinnen Isabel Briggs Myers und Katherine Briggs weiterentwickelt haben. Nach diesem Konzept lassen sich Menschen sich in 16 unterschiedliche Persönlichkeitstypen einteilen, welche durch die Kombination der vier Faktoren individuell festgelegt werden:

• Motivation zur Sinneserfahrung
• Verarbeitung der Sinneseindrücke
• Art der Entscheidungsfindung und
• Umgang mit Informationen

So kann man in der ersten Dimension entweder introvertiert oder extravertiert sein, in der zweiten entweder Sinnes- oder Intuitionswahrnehmer, in der dritten Denk- oder Fühlentscheider und in der vierten Dimension ein wahrnehmender oder bewertender Typ sein.

Da alle Charakteristika bei jedem Menschen veranlagt sind, zeigt der Test die jeweiligen 

Darstellung: impulse-leipzig.de

Präferenzen auf oder zeigt, zwischen welchen Persönlichkeitstypen man schwankt. Der Persönlichkeitstest fragt jede der Dimensionen in neun spezifischen Fragen ab und bietet so die Möglichkeit, schnell und ohne großen Aufwand einen Eindruck von der eigenen Persönlichkeit zu bekommen, die das Handeln in allen Lebenslagen bestimmt.

Darstellung: impulse-leipzig.de

Obwohl er in der wissenschaftlichen Psychologie nur noch eine nachrangige Rolle spielt, und hier gegen neuere Erkenntnisse konkurriert, erfreut sich der MBTI-Test in der Praxis bis heute einer großen Nachfrage, da er ein durch ein klares System leicht verständliches Ergebnis liefert. In den Vereinigten Staaten ist er bis heute einer der meist genutzten Tests.

Darstellung: impulse-leipzig.de

Wir haben den MBTI-Persönlichkeitstest optimiert, indem wir die Fragen spezifiziert und die Antwortmöglichkeiten ausdifferenziert haben, so dass eine passgenauere Antwort ermöglicht wird. Unser Test erlaubt somit eine differenziertere Auswertung nach Anteilen an Typen, so dass man seine Persönlichkeit auch zwischen den Typen verorten kann, was die Ursprungsversion nicht erlaubt. Diese differenzierte Auswertung bekommen die Nutzer, die ein persönliches Coaching nutzen.

Wenngleich der Test auch der ersten Selbsteinschätzung dient, liefert er nur ein Gesamtbild des eigenen Charakters, die Rückschlüsse auf das eigene Handeln erlaubt. Für die Einschätzung des eigenen Arbeitsverhaltens, bzw. der eigenen Rolle im Team am Arbeitsplatz liefert der impulse-Teamrollentest ein genaues Ergebnis, der in Kombination mit einer Beobachtung in einem Teamtraining durch unser Team angeboten wird.

Führungsstile Teil 1: Das Reifegradmodell

In den Lehrbüchern und Nachschlagewerken für Manager und Führungskräfte gibt es unzählige Führungsmodelle. Je komplexer eine Theorie, desto besser bildet Sie die wissenschaftlicher Erkenntnisse ab. Allerdings nimmt die spontane Anwendbarkeit im Alltag mit zunehmender Komplexität ab. Das Reifegradmodell von Hersey und Blanchard aus den 70er Jahren eignet sich auf Grund seiner Einfachheit, um als Führungskraft eine grobe Orientierung im Umgang mit Untergebenen zu erhalten.

Thomas Necke

Darstellung: impulse-leipzig.de

Das Führungsverhalten sollte in Abhängigkeit von der Situation gewählt werden und wird von den eigenen Führungskompetenzen, den Rahmenbedingungen im Unternehmen, dem Verhalten des Mitarbeitern und der Situation beeinflusst. Ein weiterer wichtiger Aspekt für die Entscheidung des Führungsstils ist in dem hier vorgestellten Modell die Reife des Geführten.Den optimalen, universellen Führungsstil gibt es nicht und insbesondere gut ausgebildeten Mitarbeiter haben – auch das hat sich herumgesprochen – eine Erwartungshaltung, was das angemessene Verhalten ihrer Vorgesetzten angeht. Das Reifegradmodell, 1977 von Hersey und Blanchard entwickelt wurde, ist ein gutes Hilfsmittel ein angemessenes Führungsverhalten gegenüber einem Mitarbeiter in einer speziellen Situation zu finden.Die Führungskraft schätzt die Reife des Mitarbeiters in Hinblick auf eine bestimmte Situation ein. Bei der Beurteilung der Reife spielt sowohl die Motivation, als auch die Fähigkeiten eine Rolle. Reife ist also in diesem Fall der Mittelwert aus „Wollen“ und „Können“. Über die Reife, die in der X-Achse skaliert wird, zeichnet die Führungskraft eine Gaußsche Normalverteilungskurve, die in vier Quadranten unterteilt wird. Wandert man nun von der Reifeskalierung des Mitarbeiters senkrecht nach oben, bis die Kurve geschnitten wird, bekommt man eine Orientierung , welches Führungsverhalten angemessen ist.  Diese vier Quadranten stellen vier Möglichkeiten des Führungsverhaltens dar.

Die Entscheidung darüber, wie motiviert und fähig ein Mitarbeiter kann von der Führungskraft skaliert und an individuellen Kriterien (Motivation: Interesse, Misserfolgsbefürchtung, Lust auf Herausforderung; Fähigkeit: fachliche Fähigkeiten, methodische Fähigkeiten, soziale Fähigkeiten) festgemacht werden. Eine weitere Möglichkeit der Einschätzung der Reife ist das direkte Gespräch mit dem Mitarbeitern in Form einer Selbsteinschätzung und einer Fremd Bewertung von Kollegen. Die Kriterien werden anschließend überprüft und ggf. angepasst und auf andere Mitarbeiter übertragen.

Reifegradmodell Hersey und Blanchard, Darstellung: impulse-leipzig.de

 

 

Relevanz des EFQM-Excellence-Modells in der Personalentwicklung

Thomas Necke, Janina Graeber 

Der demografische Wandel geht schon seit einigen Jahren mit verstärktem Fachkräftebedarf und einem Rückgang an qualifizierten Fachkräften einher. Diese Entwicklung verändert Organisationen und stellt neue Anforderungen an Personalentwicklungsabteilungen, um geeignete Fachkräfte zu werben und zu entwickeln. Für Unternehmen bedeutet diese Entwicklung eine Zuspitzung des seit 1990 proklamierten Kampfes um Talente, dem „War for Talents“, der bis heute anhält. Die Organisationen mit einem hohen Fachkräftebedarf sind demnach auf systematische Weiterbildung ihrer Mitarbeiter angewiesen, da die Organisationen auf dem Arbeitsmarkt wenig geeignete Mitarbeiter finden. Die strategische Weiterbildung von Mitarbeitern hat auch einen motivatorischen Effekt und erhöht das Commitment der Mitarbeiter gegenüber ihrem Arbeitgeber. Die Weiterbildungsprozesse sollten jedoch in die Unternehmensstrategie passen, um proaktiv und systematisch die Fähigkeiten zu entwickeln, die das Unternehmen in Zukunft braucht. Wenn Führungskräfte und Mitarbeiter einbezogen und die Unternehmenskultur beachtet werden, erhöht sich die Akzeptanz einer Weiterbildungsmaßnahme deutlich.

Das EFQM-Modell als Grundlage für Qualität
Auf dem Markt gibt es viele Entwicklungen von Qualitätsmanagement-Systemen. Grundlegend wird hier das EFQM-Modell als Ansatz für die weiteren Betrachtungen ausgewählt. Das Modell wurde 1988 von 14 europäischen Gesellschaften entwickelt und fortlaufend optimiert. Der Vorteil dieses Modells ist, dass die Qualität der eigenen Produkte und Dienstleistungen von unterschiedlichen Dimensionen aus betrachtet werden und Vergleiche zu anderen Unternehmen gezogen werden können. Einleitend wird der Aufbau und das Ziel kurz erläutert, um anschließend speziell auf das EFQM-Excellence-Modell und seine Befähiger- und Ergebniskriterien näher eingehen zu können.

Aufbau und Ziel des EFQM-Modells
Der grundlegende Ansatz des European Foundation for Quality Management-Modells (EFQM-Modells) beinhaltet die kontinuierliche und nachhaltige Verbesserung der Prozesse und die Einbindung aller Mitarbeiter, weil nur so bessere Ergebnisse erzielt werden können. Die Wirkungszusammenhänge bestehen aus folgenden Kriterien:

Befähigerkriterien

• Führung
• Mitarbeiter
• Strategie
• Partner & Ressourcen

Ergebniskriterien

• Mitarbeiter bezogene Ergebnisse
• Kundenbezogene Ergebnisse
• Gesellschaftsbezogene Ergebnisse