Zukunft der Arbeit – Die Trends

Deutschlands Gesellschaft wird sich in den kommenden Jahrzehnten stark verändern, was auch Auswirkungen auf die erwerbstätige Bevölkerung zur hat. Diese Entwicklung ist mehreren Umständen geschuldet. Anführen kann man dafür beispielsweise den demographischen Wandel, Globalisierung und Internationalisierung, Wertewandel, sowie fortschreitende Technologien, um nur einige Einflussfaktoren zu nennen.

Karolin Teberts

Veränderungen in der Arbeitswelt gab es seit Anbeginn. Jedoch nicht in der Schnelligkeit und Vielfalt, wie es nun an der Tagesordnung ist. Musste man sich früher auf Missernten oder Krankheiten im Tierbestand einstellen, im Zeitalter der Industrialisierung nun in Werkhallen tätig sein statt auf dem Feld, so gilt heute für Unternehmen eine strategische Fernsicht zu entwickeln um Trends und Fallstricke zu erkennen, um ihre Wettbewerbsfähigkeit zu sichern.

Organisatorischer Wandel 
Nun sind die zu bewältigenden  Aufgaben eines Unternehmens, also einer Organisation, wesentlich komplexer. Veränderungen, gleich welcher Natur, können eng miteinander verknüpft sein. Wandel erfordert u.a. strategischer Weitsicht, gute Kenntnis der eigenen Position und des Marktes, sowie ein eingespieltes Team. Organisatorischer Wandel kann wie folgt definiert werden: „(…) umfasst alle geplanten, gesteuerten, organisierten und kontrollierten Anstrengungen zur antizipativen und zielgerichteten Organisationsgestaltung mit dem Zweck der Effizienzsteigerung. Der organisationale Wandel wird durch externe Faktoren (wie Marktdruck,Wertewandel etc.) bedingt, aber auch durch interne Faktoren (Strategie, Management etc.). Es gibt allerdings vielfache Widerstände gegen organisationalen Wandel, neben rein rationalem Widerstand vor allem politische Widerstände und emotionale Widerstände.“
Organisatorischer Wandel entpuppt sich oft als Planungsproblem, so Schreyögg. (Vgl. Schreyögg, 2009, S.403.) Das nachfolgende Modell spiegelt zwar den gesamten Prozess der Wandelung wider, jedoch erweist es sich allzu oft als Illusion. Der Prozess schleppt sich dahin, Lösungen werden von den Organisationsmitgliedern nicht akzeptiert, vieles Unvorhergesehene ereignet sich.

Aktuelle Mega-Trends
Laut dem Bericht „Die Zukunft der Arbeitswelt – Auf dem Weg ins Jahr 2030“ der Bosch Stiftung, beeinflussen nachfolgend genannte Mega-Trends die deutsche Volkswirtschaft maßgeblich. Die Globalisierung der möglichen Arbeitsteilung führt zu einer Verschiebung der weltwirtschaftlichen Kraftzentren von Deutschland und Europa fort, wirtschaftliche Prozesse, verbunden mit einer Komplexität an Informations- und  Kommunikationstechnologien, was zu Beschleunigung und Wissensverdichtung führt und qualifiziertem Personal bedarf, Engpassfaktoren für die Industrie, resultierend aus zukünftigem Rohstoffrückgang, Individualisierung der Gesellschaft im Allgemeinen haben Folgen für das Verhältnis von Beruf und Familie, sowie  gesellschaftlicher Wertewandel: Nachhaltigkeit wird thematisiert, Konventionelles wird in Frage gestellt. Diese Trends, technischer, ökonomischer, sowie gesellschaftlicher Natur sind stets eng verknüpft mit dem demographischen Wandel den Deutschland erwartet. Nicolai hingegen hat die aktuellen und auch zukünftigen Trends, die auf Organisationen einwirken, anschaulich dargestellt.

Die technischen Innovationen
Die technischen Innovationen, gepaart mit der Dynamik des Marktes, führen zu immer kürzer werdenden Innovationszeiträumen und Produktlebenszyklen. Aufgrund der hohen Automatisierung und technischen Neuerrungen werden auf der einen Seite weniger Arbeitskräfte benötigt, auf der anderen Seite steigt jedoch der Bedarf an gut ausgebildeten und qualifizierten Mitarbeitern. Ebenso wird die räumliche Nähe im Rahmen der Globalisierung zunehmend unbedeutender. Den Unternehmen fällt es daher leichter, auf neue Märkte vorzudringen und Fuß zu fassen. Unterstützt wird diese Entwicklung durch die großen Wirtschafts- und Währungsräume. Um diese Globalisierung meistern zu können um weiterhin wettbewerbsfähig zu bleiben, muss sich die Organisation einem Wandel unterziehen und sich an die neuen Gegebenheiten anpassen.

Laut Nicolai gilt der Wertewandel bereits seit längerem als wichtige Impulse für die Veränderung von Organisationen. Die Vorstellung vom Arbeitsleben, sowie die Ansprüche haben sich im Laufe der Zeit gewandelt. Auch darauf müssen Organisationen reagieren. Die Mitarbeiter sind weniger karriereorientiert, Arbeitstugenden wie Strebsamkeit und Disziplin rücken in den Hintergrund. Statt dessen legen Mitarbeiter zunehmend mehr Wert auf Work-Life-Balance und engagieren sich stärker im familiären und privaten Umfeld. Welche Faktoren für diesen stattfindenden Wertewandel ursächlich sind, versuchen mehrere Thesen zu beschreiben. Die höhere Bildung der Menschen, breitere Bevölkerungsschichten, die sich verändernde Altersstruktur der Bevölkerung sind einige Beispiele dafür. Um dieser Entwicklung Rechnung zu tragen, „(…) müssen neue Entscheidungs-, Kommunikations- und Prozessstrukturen, Arbeitszeit- und Arbeitsortmodelle, Karrierewege, sowie passende Entgeltsysteme implementiert werden“, so Nicolai. (Nicolai, 2011, S. 318) Laut Dr. Schulze Buscho spiegelt Eine breite Streuung von Arbeitszeitpräferenzen die heterogenen Interessen und Bedürfnisse der Arbeitnehmer wider, die Arbeitszeiten entsprechend individueller Lebensumstände zu variieren .(vgl Gutmann, 1999 S.1). So ergeben sich beispielsweise folgende verschiedenartige Lebensphasen die mit veränderten Arbeitszeitpräferenzen einhergehen können: Arbeitszeiten und -präferenzen von (Ehe-)Paaren, Elternzeit, Berufseinstieg, sowie Berufsausstieg. Betrachtet man die Phase des Berufsausstiegs so war laut der Umfrage im Jahr 1999 im letzten Jahr vor der Altersrente kaum ein Mann teilzeitbeschäftigt. Jedoch gab knapp jeder fünfte an, eine Teilzeitstelle zu präferieren.

Auch das Feld Human Resources wird zukünftig stärker zur betrieblichen Wertschöpfung beitragen. Permanentes Lernen, was als Daueraufgabe anzusehen ist, bildet die Basis des langfristigen Unternehmenserfolgs. Auch zeichnen sich bestimmte organisatorische Trends ab, welche nicht eindeutig und klar voneinander abzugrenzen sind: (Vgl. Nicolai, 2011, S.319.)

• Prozess- und Kundenorientierung: Die Wertschöppfungskette wird auf die Bedürfnisse der Kunden zugeschnitten. Diese konsequente Abstimmung zwischen den einzelnen beteiligten Prozesskettengliedern bezieht nun auch die Lieferanten stärker mit ein (Supply Chain Management).

• Modularisierung und Flexibilisierung: Stark hierarchisch geprägte Unternehmen werden in kleinere, gut überschaubare Einheiten aufgesplittet. Eine objektbezogene Vorgehensweise wird verfolgt, die funktionsorientierte Ausrichtung tritt in den Hintergrund. Die neu entstandenen Geschäftseinheiten werden mit weitreichenderen Befugnissen und Entscheidungsspielräumen ausgestattet. Diese neue Flexibilität verspricht ein schnelleres Reaktionsvermögen auf sich ändernde Marktbedingungen.

• Teamorientierung: Vorgesetzte greifen seltener in die Erfüllung des Tagesgeschäftes ein, man setzt verstärkt auf Selbstabstimmung innerhalb des Teams als Koordinationsinstrument. Gruppenziele dienen als Leistungsvorgabe, die Mitglieder selbst regeln die Realisierung.

• Empowerment: Die Mitarbeiter fordern zunehmend mehr Autonomie und Entscheidungsbefugnisse innerhalb ihres Arbeitsbereiches. Auch hier muss sich die Organisation anpassen und in gewissem Maße Handlungsspielräume erweitern. Gefordert wird problemorientiertes, ganzheitliches Denken. Schon bei der Personalauswahl sind Sozialkompetenzen und Lernbereitschaft vermehrt zu berücksichtigen. Ebenso sind spezielle Personalentwicklungsmaßnahmen notwendig, die Mitarbeiter befähigen autonomer zu arbeiten.

• Horizontalisierung: Die genannten Entwicklungen führen dazu, dass Hierarchiestufen abgebaut werden und nicht mehr so viele Führungskräfte notwendig sind. Flache Hierarchien werden angestrebt. Es werden Manager gefragt, die einen kooperativen Führungsstil umsetzen, da Fremdkontrolle und Anweisungen gegenüber Steuerung und Koordination an Wertigkeit gewinnen. Entgegen dieser Entwicklung müssen neue Karrierewege etabliert werden. Trotz der _achen Hierarchien muss es gelingen Nachwuchs- und Führungskräfte im Unternehmen zu halten, um eine Abwanderung von Humankapital zu vermeiden. Beispiele hierfür sind Parallel- und Funktionshierarchien, sowie Projektlaufbahnen.

• Dynamisierung und Entbürokratisierung: Geplanter und ungeplanter organisatorischer Wandel gewinnen an Bedeutung, ebenso die informale Organisation. Selbstorganisation gewinnt an Wertigkeit gegenüber der Fremdorganisation, welche nur noch Grenzen absteckt, in der sich die Selbstorganisation bewegen kann. Bei diesem Vorgehen spricht man von organisationalem Lernen. Es soll dazu dienen, frühzeitig auf sich verändernde Umweltbedingungen reagieren und Marktchance erkennen zu können. Somit kann eine schnelle Anpassung generiert werden.

• Unternehmensübergreifendes Vorgehen: Die eigenen Grenzen von Unternehmen werden zunehmend durchlässiger. Es entsteht unternehmensübergreifende Kooperation. Dies ist nicht nur bei Großunternehmen der Fall, sondern verstärkt auch bei kleinen und mittelständischen Unternehmen zu beobachten.

Demographischer Wandel 
Nicht die Knappheit an Kapital, sondern an personellen Ressourcen bestimmt zunehmend die Wachstumsperspektiven der Unternehmen. Bis zum Jahr 2030 geht das Potential der Erwerbsfähigen extrem zurück. Die Auswirkungen dessen sind jedoch schon weitaus vorher spürbar: schon 2015 fehlen angeblich in Deutschland etwa drei Millionen Arbeitskräfte. Nicht nur hochqualifizierte wie Naturwissenschaftler oder Ingenieure, sondern ebenso Handwerker. Ursächlich für diese Entwicklung sind extrem geburtenschwache Jahrgänge. Zum einen der Pillenknick ab der zweiten Hälfte der 1960er Jahre und zum anderen der Wendeknick ab dem Jahre 1990, insbesondere in den neuen Bundesländern.9 Auch weiterhin werden zu wenig Kinder geboren um eine stabile Bevölkerungszahl sichern zu können. Auch verlassen viele junge und gut qualizierte Menschen struktur- und wirtschaftsschwache Regionen. Sie siedeln sich beispielsweise in den sogenannten Speckgürteln neu an oder verlassen sogar das Land, um im Ausland tätig zu werden. Diese Entwicklung führt dazu, dass sich der demographische Wandel innerhalb Deutschlands verschiedenartig vollzieht.

Quellen:

1. Schreyögg, G.: Organisation: Grundlagen moderner Organisationsgestaltung. 5., vollständug überarbeitete und erweiterte Au􏰄age, Gabler, Wiesbaden, 2008.
2. Nicolai, Ch.: Betriebliche Organisation. Lucius & Lucius Verlagsgesellschaft mbH, Stuttgart, 20012.
3. Schulze Buschoff, K.: Arbeitszeiten – individuelle Bedürfnisse und Präferen- zen. In: Arbeitszeitmodelle. Die neue Zeit der Arbeit: Erfahrungen mit Kon- zepten der Flexibilisierung. Gutmann, J. (Hrsg.), Schäfer-Poeschel Verlag, Stuttgart, 1999.